5 kanaries als noodklok voor je logistieke strategie

15 oktober 2020

Het is al vaak gezegd: “Onze economie verandert snel.” En met die veranderingen verandert ook de rol en plek van onze onderneming in die economie. Deels doordat je zelf een herziene strategie definieert op basis van de veranderende werkelijkheid. Deels doordat het onze onderneming overkomt en we binnen onze huidige strategie moeten bijsturen. Exemplarisch op dit moment is de drang naar nearshoring als gevolg van de kwetsbaarheid van onze lange supply chains die door de COVID-19 crisis is bloot gelegd.

Dat onze wereld aan het veranderen is, is voor ons een gegeven. Hoe weet ik nu of ik met mijn logistieke strategie terug naar de tekentafel moet? Uit de dagelijkse praktijk kunnen we een 5-tal hoofdsignalen distilleren die als een soort kanarie in de mijn het signaal afgeven dat we voor de logistieke strategie terug naar de tekentafel moeten.

Duurzaam succesvol door alignement met bedrijfsstrategie

Wellicht de meest evidente van de kanaries is een veranderde bedrijfsstrategie. Op het moment dat er een nieuwe bedrijfsstrategie wordt gelanceerd, heeft dit een impact op de logistieke strategie. Binnen je regio zal je een logistieke strategie passende op de bedrijfsstrategie uit moeten werken.

Volgens het boekje zal de gekozen concurrentiestrategie de nadruk leggen op 1 van de 3 of een combinatie van de pijlers zoals Porter die eens benoemde; “cost leadership”, “product leadership” of “customer intimacy”. Ieder van deze strategieën heeft een impact op je logistieke strategie. Kiest je onderneming om de nadruk te leggen op “customer intimacy”, dan kan het logisch zijn om te kiezen je twee-mans belevering inhouse op te zetten. Ondanks dat dit wellicht niet de meest kosten efficiënte wijze van transport is, is het uit hoofde van het versterken van de klantenrelatie een zinvolle strategie. De concurrentiestrategie geeft dus belangrijke kaders aan je logistieke strategie. Leg je huidige logistieke structuur tegen deze kaders.

De bedrijfsstrategie benoemt naast de concurrentiestrategie ook nog andere aspecten. Een ander belangrijk aspect is de marktontwikkeling, of de ambitie die je onderneming heeft voor jouw regio. Hoe verwacht je onderneming zich te ontwikkelen? Bestaat er een ambitie om bepaalde nieuwe geografische markten dan wel product-markt combinaties te betreden? Het toevoegen van een nieuw land vraagt een blik op de distributiestructuur van producten naar dit land. Onder andere vraagstukken ten aanzien van het aantal, locatie en functie van de distributiecentra komen daarmee boven tafel, net als de te gebruiken transportmodaliteiten.

De onderste steen van performance issues

Is er geen sprake van een veranderde bedrijfsstrategie, dan is dat helaas nog geen reden om op je strategische lauweren te rusten. Het is goed om bij tijd en wijle afstand te nemen van de dagelijkse operatie en te kijken hoe goed de performance is over een langere periode. Zoom daarbij niet in op individuele issues in de performance, maar kijk naar belangrijke trends in de performance.

Een On Time In Full (OTIF) performance die structureel achterblijft, zelfs nadat je binnen het operationele proces de nodige verbeteringen hebt gerealiseerd, is weer zo’n kanarie. De oorzaak kan in de structuur van je logistieke model zitten. Handvatten voor aanpassingen van dit model liggen in de achterliggende problematiek. Haal je je OTIF niet omdat je door een structureel tekort aan goed personeel in de arbeidsmarkt je eigen team nooit op volle sterkte weet te krijgen. Dan is het waardevol om te kijken naar alternatieven die het succes van je operatie minder afhankelijk maken van je personele inzet. Denk dan aan een pad waarbij je structureel mechanisatie, robotisering en verdergaande digitalisering in je plannen meeneemt. Naast ontwikkeling op deze technologische aspecten, zit daar onlosmakelijk ook een organisatorisch aspect aan.

Groeien tegen de klippen op

Groei in ordervolume die alle verwachtingen overstijgt, zorgt al snel voor barsten in de logistieke organisatie. Symptomen die je in dit geval vaak terugziet zijn zaken als een structureel tekort aan opslagcapaciteit, je overflow is (nagenoeg) een permanente oplossing geworden. Je transportorganisatie krijgt de volumes niet meer weg en struint de markt af naar passende transporteurs die de extra volumes kunnen verwerken. Deze situatie vreet continue ad hoc tijd en de onder druk gekozen oplossingen zorgen meer wel dan niet voor een mismatch met andere strategische belangrijke facetten als aansluiting op je digitale infrastructuur of bijvoorbeeld duurzaamheidseisen. Ook bij deze kanarie doen structurele performance issues zoals in voorgaande paragraaf beschreven zich voor.

De klant bepaalt

Ook voor onze klanten veranderd de wereld en daarmee de wensen die zij hebben. Denk bij voorbeeld aan de verandering in levertijden over de afgelopen jaren. Was het 10 jaar geleden nog geen probleem als consumenten een aantal dagen op hun bestelling konden wachten, inmiddels is Next Day in Nederland al de standaard verwachting van consumenten. Het tendeert zelfs al naar Same Day. Zie ook whitepaper Same day delivery. Deze verandering die met name zijn opwacht heeft gedaan vanuit B2C leveringen sijpelt ook steeds meer door naar B2B omgevingen. Het belang om de verandering van klantwensen te signaleren is evident. Om daar duurzaam succesvol op in te spelen vraagt inmiddels een hoog adaptief vermogen, een nauwe samenwerking met commercie en uiteraard een voortdurende herijking van de logistieke strategie. Is deze in de basis adaptief genoeg?

Verplichtingen en randvoorwaarden

Langlopende verplichtingen zoals leasecontracten voor distributie centra en outsource overeenkomsten met logistieke dienstverleners zijn onderdeel van onze logistieke basisstructuur, net als andere vaste randvoorwaarden. Denk in dat laatste geval aan globaal afgedwongen systeemstandaarden. Een goede logistieke strategie houdt rekening met deze randvoorwaarden en lopende verplichtingen. Soms zijn ze door de strategie in het verleden gedicteerd. Is er is dan ook geen beter moment de logistieke strategie tegen het licht te houden als de verplichtingen en randvoorwaarden veranderen. Sta je aan de vooravond om te investeren in een nieuw distributiecentrum om je groei in ordervolume aan te kunnen. Dan is dat een goed moment om die investering in het licht te zien van je gehele logistieke strategie. Versterkt de investering de realisatie van de strategie, of moeten we de gereserveerde middelen op een andere manier alloceren om succesvoller te zijn in de realisatie van onze strategie. In het meest extreme geval kan het zelfs als uitkomst geven dat door een grondige herziening van je logistieke strategie de investering in zijn geheel niet nodig is om succesvol te zijn. Dat kan bottem-line miljoenen aan investeringen besparen. Zie ook business case: Irish Distillers & Pernod Ricard

Regelmatig afstand nemen

Zonder dat ik met bovenstaande kanaries meen helemaal volledig te zijn geweest durf ik te zeggen dat het loont als je voor jezelf op regelmatige basis momenten inbouwt om deze kanaries te belichten. Deze momenten en de acties die daaruit volgen voorkomen niet alleen dat de logistiek in het spreekwoordelijke gezicht van je onderneming ontploft. Het zorgt er juist voor dat de logistiek binnen je organisatie duurzaam waarde toe gaat voegen en een fundamenteel onderdeel wordt van het succes van je onderneming.

Benieuwd hoe de kanaries in je organisatie te duiden en te gebruiken om je logistieke strategie duurzaam succesvol te maken? Neem contact op met:

 

Pascal van Beek

+31 (0)6 81616066

Pascal.vanbeek@ucgroup.nl

 

 

 


https://www.ucgroup.nl/5-kanaries-als-noodklok-voor-je-logistieke-strategie/

Deel dit artikel:

Deel dit object op Facebook Twitter dit object Deel dit object op Linkedin width= Deel dit object op Google+ E-mail dit object Whatsapp dit object Kopieer link

Verwante artikelen


Meer lezen