Zoek binnen de UC Group website

KLANTUITDAGING

Deze case beschrijft hoe de directie van een transportbedrijf is geholpen weer “in control” te komen. Het betreft een transportonderneming die zich toelegt op het vervoeren van handelsgoederen met incourante maatvoering. De opdrachtgevers zijn veelal bouwgerelateerde leveranciers met seizoenskarakter.

Aanleiding

Het resultaat van de totale onderneming stond reeds enige tijd onder druk. Het werken op meerdere locaties bracht efficiency-verliezen en afstemmingsproblemen met zich mee. Verschillende administratieve systemen, het ontbreken van (real-time) operationele gegevens en het niet hebben van stuurinformatie bemoeilijkten de beheersing. Twee jaar eerder is door de directie besloten te gaan investeren in een nieuw Transport Management Systeem (TMS) en is besloten de vrachtwagens van boordcomputers te voorzien. Tegelijk met de nieuwe automatisering is besloten organisatorisch de bedrijven samen te voegen. Men is overgegaan van een autonoom gestuurde vestiging naar een centraal gestuurde onderneming. Deze noodzakelijke reorganisatie met her-automatisering heeft vele problemen veroorzaakt:

  • Van vestiging gestuurd naar centraal gestuurd vereiste een andere werkwijze van zowel directie als staf
  • De implementatie van de nieuwe systemen en boordcomputers heeft lang geduurd. Tijdens dit traject kon niet de gewenste stuurinformatie gegenereerd worden.
  • Lopende de implementatie is een klantenpakket van ca 8% van de jaaromzet geacquireerd dat in de opstart een sterke wissel trok op de operatie.
  • Last but not least is veel management aandacht uitgegaan naar herfinanciering van de onderneming. Ondertussen kwam men bij de bank onder bijzonder beheer.

Hoewel na de samenvoeging de verkoop en planning vanuit één locatie werkte, was er feitelijk nog weinig sprake van samenwerking. Dit heeft geresulteerd in forse verliezen tot en met juli van het lopende boekjaar. Halverwege het jaar zijn administraties samengevoegd. Door deze samenvoeging waren vergelijkingen met voorgaande jaren niet mogelijk.

Voor de directie werd het bijna onmogelijk om de juiste prioriteit te bepalen en de problemen sleepten hen in de waan van de dag.

Uitdaging en Behoefte

Bij de start van de opdracht was de nood hoog. De bank had de plannen die tot dan toe gepresenteerd werden niet goed bevonden. De relatie stond op scherp.

Het grootste gevaar was het feit dat de bank de kredietfaciliteit zou intrekken. Er was reeds een interimmer aangetrokken om de planners te begeleiden in het nieuwe TMS. Er was voor de planners geen duidelijke incentive om op marge te sturen. De planners hadden geen idee hoeveel omzet per vrachtwagen gerealiseerd werd. Service ging ten koste van beladingsgraad. De uitdaging en de opdracht was helder:  Het bedrijf weer in “control “ krijgen.

Doelstellingen verwezenlijken

Naar voorbeeld van het “Handboek soldaat” is geprioriteerd volgen ABS, Ademhaling, Bloeding, Shock; de metaforen voor liquiditeit, kosten en apathie.

Per 1 juli waren alle bedrijven administratief samengevoegd. Een eenvoudig jaar op jaar vergelijk was daardoor niet meer mogelijk. Samen met de directie is een “like for like” historie opgezet om de resultaten van voorgaande jaren te vergelijken.

Hieruit kon de trend in bruto-marge bepaald worden, de trend van omzet per klant per adres en omzet per vrachtwagen.

Uit dit vergelijk werd zichtbaar dat de loonkosten relatief harder stegen dan de omzet. Indexering had onvoldoende plaatsgevonden. De omzet per klant per adres daalde. Er was dus een verandering in het orderpatroon. De offertes die voor de klanten golden voorzagen niet in een minimum per losadres. Hierdoor werden vele adressen onder de kostprijs afgerekend. Er werd daarentegen extra overslag personeel ingezet om de kleinere zendingen te kunnen overslaan.

Niet eerder hadden zij deze check op de uitvoering gedaan. Vanuit de operatie kwam het signaal niet omdat de planners niet stuurden op omzet per vrachtwagen.

Maatregelen per direct: korte termijn

Het grootste margeverlies is geleden op de cross-dock. Nieuwe klanten en verschuiving van het distributiepatroon (minder volume per losadres) noodzaakten tot meer cross-dock activiteit. De aansturing schoot hierin tekort hetgeen leidde tot hoge faalkosten in de vorm van laadfouten (onnodig vaak verplaatsen) en schades. Aansturing door één planning en actieve sturing op retourlading door de planning heeft geleid tot verbetering van de opbrengst per wagen per dag.

Aan verkoopzijde kregen de klanten die minder dan 2% aandeel in de omzet hadden een tariefsverhoging van 5%. Deze is hoger dan de indexering van NEA.

Met een aantal klanten is per direct afgesproken dat het minimum per zending 30% omhoog ging Aan een klant is een voorstel gedaan tot verhoging waarbij afscheid genomen zou worden indien niet op het voorstel zou worden ingegaan.

Binnen de personeelskosten bleek een significante besparing mogelijk. De CAO voor beroepsgoederenvervoer staat het toepassen van een zogenaamde “pauzestaffel” toe. Ongeacht de opgave van de chauffeur, kunnen volgens vastgestelde staffeling pauze-uren worden ingehouden. Gelet op het gemiddeld aantal gewerkte uren per dag, leverde een stringente naleving een besparing van 3% op de personeelskosten op.

Lange termijn: Consolideren op een locatie

Op basis van het distributiepatroon en de geografische ligging is bepaald welke vestiging zich het beste leende om de totale overslag uit te voeren. Deze concentratie bracht meerkosten met zich mee als gevolg van standplaatswijziging van de chauffeurs en extra voorhaal-kosten voor distributie naar Noord Nederland. De samenvoeging daarentegen bracht operationele besparingen met zich mee qua overslagactiviteit (schaalgrootte) en vereenvoudiging in de aansturing. Geografisch gezien is de cross-dock 50 km dichter bij het economisch zwaartepunt komen te liggen.

Cruciaal in deze oplossing was verkoop van het te sluiten bedrijfspand. Schaalvoordelen van de samenvoeging waren merkbaar eerst nadat additionele reiskosten (met name de uren) niet meer vergoed hoefden te worden.

De maatregelen op de korte- en lange termijn zijn vervat in een beknopt plan en gepresenteerd door de directie aan de bank, met succes.

ONZE OPLOSSING

Ook ervaren capabele directieleden kunnen grip op de situatie verliezen. In deze beschreven business case kwam het doordat te lang was voortgeborduurd op een beproefde werkwijze. In een veranderend speelveld ontbrak het aan adequate, tijdige bedrijfsinformatie.

De maatregelen tot herstel werden opportunistisch genomen maar droegen niet bij tot meer inzicht. Door te helpen met interpreteren van beschikbare gegevens en deze om te zetten naar stuurinformatie, was de directie weer in staat de juiste prioriteiten te stellen.