Centraliseren van supportafdelingen: de do’s and don’ts

3 januari 2017

In de laatste jaren komt centralisatie van supportafdelingen steeds vaker voor. Het doel is over het algemeen kwaliteitsverbeteringen en kostenbesparingen. Vaak mislukken die projecten en de cijfers die genoemd worden in de verschillende onderzoeken lopen uiteen, maar vaak wordt gesproken van een faalpercentage van 70-80% van alle trajecten.

De organisatie – bezint eer ge begint

We zien vaak dat organisaties bij een centralisatie van afdelingen tegelijkertijd processen uniformeert als optimaliseert. Het doel hiervan is om kosten van huisvesting en medewerkers te besparen en de kwaliteit van werken te verhogen. Is het echter verstandig om uniformeren en optimaliseren tegelijkertijd door te voeren?

Het antwoord hierop is nee. Het is beter om het uniformeren van processen en de kostenbesparing van de centralisatie zo snel mogelijk te realiseren en daarna pas de kwaliteitsverbeteringen door te voeren. Ook vanuit een lean filosofie geredeneerd kun je pas gaan verbeteren als er een uniform proces gerealiseerd is. Op de centrale locatie kun je na het uniformeren met het nieuwe team, gezamenlijk werken aan het leveren van hogere kwaliteit. Dat is geen eenmalige exercitie maar een continu proces (continuous improvement) wat tijd vraagt van medewerkers en intensieve ondersteuning van het management.

Goed voorbeeld doet goed volgen

Laat zien dat het je ernst is en geef het goede voorbeeld als MT als het gaat om het naleven van afspraken, houding en gedrag. Richt je organisatie zo in dat je voldoende tijd voor het project kan reserveren. Elimineer obstakels in de organisatie en installeer een projectgroep met beslissingsbevoegdheden. Een veel voorkomend obstakel is dat operationele werkdruk binnen bedrijven zodanig zo hoog is dat er niet voldoende aandacht besteed kan worden aan het project.

“Het is de slechte communicatie”

Wellicht is er iets heel anders aan de hand. Is het de communicatie of de relatie? Wees in ieder geval duidelijk door wie welk besluit wordt genomen en welke invloed je daar nog op uit kunt oefenen. Maak een korte krachtige beeldspraak van de verandering die je wil bereiken en communiceer die via diverse kanalen binnen de organisatie. Besteed in de communicatie ook aandacht aan processen die goed lopen of onderdelen van de cultuur die prettig en ondersteunend zijn.

De relatie zal per definitie onder druk komen te staan als er moet worden gesaneerd, verwacht daar dan ook geen draagvlak en zorg er zo snel mogelijk voor dat deze medewerkers geen onderdeel meer zijn van de afdeling.

 

Projectgroep – vergeet beheersing, leer te vertrouwen

Bedrijven zijn over het algemeen conflict vermijdende organisaties waarbij efficiëntie en vermijden van wrijving drijvende krachten zijn. Om een organisatie te worden waar mensen met elkaar samenwerken is het belangrijk om met open vizier om te gaan met conflicten. De kunst van veranderen is om de energie rondom conflicten positief aan te wenden. Neem het vertrouwen dat je hebt gekregen van je opdrachtgever mee en betrek mensen niet alleen bij de verandering, maar ga een stap verder en maak ze verantwoordelijk.

Ga eens trekken in plaats van reizen!

Een missie geeft niet aan waar we naar toe moeten, maar wel of we afdwalen. Bij reizen heb je de eindbestemming als doel, trekken heeft slechts een helder beginpunt en een inspirerend en spannend toekomstbeeld. Vergeet de illusie om je project te beheersen en werk op basis van vertrouwen. Dat wil niet zeggen dat je geen structuur moet bieden! Het is bijvoorbeeld verhelderend en noodzakelijk om aan te geven wat het doel is van de verandering, welke stappen je als organisatie moet gaan nemen en de geplande tijd die hiervoor beschikbaar is. Dus zorg voor structuur, richt het proces in en heb vertrouwen in de kwaliteit van het proces en de medewerkers en probeer zo min mogelijk te beheersen.

Verzorg stakeholder management

Aangezien processen per definitie afdeling overstijgend zijn is het raadzaam om ook de voorgestelde veranderingen met de direct en indirect betrokkenen in een workshop op elkaar af te stemmen en uiteindelijk ook te borgen.

De voorbereiding bestaat uit gesprekken met alle betrokkenen zoals; de proces eigenaar (als deze er nog niet is benoem je hem of haar), Finance & IT afdelingen en de direct betrokken uitvoerende medewerkers. De belangrijkste aandachtspunten in de workshop zijn het benoemen van; input en output van de processen, verantwoordelijkheden, prestatie Indicatoren en de start en borging van het proces in de organisatie.

 

Medewerkers – leer omgaan met veranderingen!

Veranderen geeft per definitie wrijving, wees er dus op voorbereid dat dit de normale gang van zaken is!  Wrijving komt vaak voort uit het gebrek aan motivatie onder medewerkers binnen een afdeling. Ik kom regelmatig medewerkers tegen die, met de hakken in het zand, de verantwoordelijkheid voor verandering toeschuiven aan het management. Ga niet eindeloos motiveren, maar laat medewerkers door zelfinzichten in beweging komen. In een coachtraject wordt middels open vragen het probleem of obstakel wat op dat moment belangrijk is, omgezet in een leervraag en actieplan waardoor er beweging ontstaat. Zonder beweging geen verandering, zonder wrijving geen glans.

Medewerkers moeten zelf in beweging komen

Medewerkers moeten zelf in beweging komen


https://www.ucgroup.nl/centraliseren-supportafdelingen-dos-and-donts/

Deel dit artikel:

Deel dit object op Facebook Twitter dit object Deel dit object op Linkedin width= Deel dit object op Google+ E-mail dit object Whatsapp dit object Kopieer link