Diversiteit in supply planning teams verhoogt de slagvaardigheid

Aanleiding voor het veranderproject was het samengaan van twee marktleiders in de wereld van de sigarenmakerij. Peter Bol werd gevraagd een nieuw supply planning team op te tuigen. Eerder had hij als interim ‘head of supply planning’ ook al een leidende rol gehad bij het introduceren van een supply planning organisatie van een nieuwe fabriek in de Dominicaanse Republiek. Voor het nieuwe team moesten, naast de bestaande planners, diverse nieuwe mensen worden aangetrokken, maar die bleken uiterst lastig te rekruteren. Voor één van de rollen werd daarom besloten een young professional van UC Group in te zetten. Dat werd Max van Laarhoven. Dit bleek een goede zet.

Verse kennis van de universiteit

Peter: “Max had nog maar kortgeleden de universiteit verlaten en had alle supply chain kennis en technieken nog vers in het geheugen. Dit kwam tijdens het project meteen van pas bij het ontwerpen van de nieuwe planningsprocessen. Max bleek zeer bedreven in het maken van process maps waarmee hij inzichtelijk maakten hoe ieder zijn nieuwe rol eruit ging zien en welke taken daarbij hoorden.”

Max: “Het was ook leuk om te doen omdat ik gelijk mijn toegevoegde waarde kon laten zien. Wel vond ik het in het begin een beetje ongemakkelijk richting de bestaande planners, alsof ik ging bepalen hoe zij hun werk moesten doen. Peter merkte dit ook en wist er een mooie, positieve twist aan te geven. Hij greep de process maps juist aan om de ervaren planners meer op een voetstuk te zetten.”

Peter: “Als je in kaart brengt wat iemand al jaren doet, kan dit als bedreigend worden ervaren. Mijn doel was ze te laten zien hoe belangrijk hun werkzaamheden zijn voor het bedrijf, en hoe trots ze daarop moeten zijn. Kijk eens wat jullie allemaal doen en wat een waarde dit oplevert! Je moet er bij dit soort veranderprojecten voor waken dat je mensen onbedoeld in de verdediging gaat drukken.”

Mensen met frisse blik

In een goed supply planning team is branchekennis onontbeerlijk. Zeker in de tabaksindustrie. Planners moeten begrijpen hoe de tabaksketen in elkaar steekt, hoe je sigaren produceert, welke grondstoffen nodig zijn, wat de volgorderestricties zijn bij het stansen van dekbladen, hoe lang het overzeese transport van de ene fabriek naar de andere verloopt, etc. Voor de planners die al jaren in deze branche werkten, was dit gesneden koek, voor de nieuwelingen natuurlijk niet.

Peter: “De eerste keer dat ik bij een internationale planningsmeeting zat, verstond ik mensen niet eens, terwijl de voertaal Engels was. Iedere sector heeft zijn eigen jargon. Ook zijn er culturele verschillen tussen landen (Dominicaanse Republiek, Sri Lanka, Indonesie en Belgie), verhoudingen tussen afdelingen (manufacturing, planning en sales), die je je als planner goed eigen moet maken om iets voor elkaar te krijgen. Leveranciers moeten je dingen gunnen, dat is voor ons Nederlanders lastig te begrijpen. Je kunt iets toch gewoon bestellen? Zo werkt het niet overal.”

Max: “De cultuur en gewoontes waren inderdaad even wennen voor mij, maar aan de andere kant: er wordt van een young professional ook verwacht dat je onbevangen bent en de boel af en toe op scherp zet. Om te innoveren heb je mensen met een frisse blik nodig, mensen die de bestaande situatie ter discussie durven stellen. Als ik de enige externe was geweest, zou ik dat trouwens niet zo snel hebben gedaan. Met Peter erbij durfde ik die rol wel te pakken want als ik te ver zou gaan, wist ik dat hij het glad kon strijken.”

Grote lijn bewaken

Naast een goede mix van interne en externe kennis, is ook een goede verhouding tussen jong en ‘oud’ van belang, bleek tijdens het project. Mensen die net uit de schoolbanken komen zijn gretig en energiek, maar moeten dus ook soms ‘getemd’ worden door iemand die boven hen staat. Senior managers houden de groepsdynamiek gezond en bewaken de grote lijnen. Ze sturen bij als een ‘jonge hond’ dreigt door te schieten.

Peter: “Een mooi voorbeeld was het berekenen van de safety stocks die we per vestiging moeten aanhouden. Binnen de organisatie werden daarvoor vaste vuistregels gehanteerd, twee weken voorraad, maar die waren voor veel producten suboptimaal. Max wist natuurlijk vanuit de universiteit hoe je die veel preciezer kunt berekenen en ging daar dan ook snel aan de slag. In zijn enthousiasme wilde hij deze voor ieder product apart gaan berekenen en opnieuw instellen.”

Max: “Peter zag dat dit te veel van het goede werd en stelde voor om eerst maar eens een ABC-analyse van het assortiment te maken. Dan kon ik me in eerste instantie concentreren op de A-artikelen. Hij wees me ook op de financiële kant van de zaak en dat extra veiligheidsvoorraad ook tot hogere kapitaalkosten leidt. Binnen deze randvoorwaarden ben ik toen verdergegaan.”

Peter: “Maar er zijn ook voorbeelden genoeg waarbij het andersom ging hoor. Ik heb soms de neiging om met wilde ideeën te komen. Het mooie van Max is dat hij die ideeën dan ook met behulp van de beschikbare data helemaal door gaat rekenen. Dan laat hij me de consequenties zien van mijn eigen voorstel en houdt mij dan weer scherp.”

Positieve draai

De heren zijn ervan overtuigd dat een goede balans in een supply planningsteam tot de beste prestaties leidt. Er waren namelijk ook planning teams met veel minder diversiteit en die hadden toch wat meer moeite om aan de nieuwe eisen te voldoen.

Peter: “Je ziet zoiets ook aan de sfeer en het werkplezier dat binnen een team heerst. Fun is echt een onderschatte factor in het al dan niet succesvol zijn van een team, is mijn ervaring. Als je daar als manager actief in investeert, betaalt zich dat dubbel en dwars terug. Ik ging bijvoorbeeld regelmatig met het hele team uiteten. Daar werd in het begin raar van opgekeken, dat waren ze niet gewend in het bedrijf, maar je zag wel dat er een enorm teamgevoel ontstond.”

Max: “Mijn rol als young professional hierbinnen was super-leerzaam. Ik ben in het diepe gegooid, maar ik heb altijd het gevoel gehad dat er vertrouwen was. Als de setting goed is kun je, en durf je, veel meer dan je vooraf had gedacht.”

Peter: “Het was niet alleen Max, je zag het hele team opbloeien. Binnen het bedrijf werd het team als een echt ‘power block’ gezien, wat je dan trouwens ook weer goed moet managen. Je wilt ook niet dat er afgunst bij andere afdelingen ontstaat. Ook daar moet je een positieve draai aan geven.”

Wil je hier meer over weten? Neem dan gerust contact op met Peter Bol of Max van Laarhoven. Zij delen graag hun expertise en kunnen je helpen.