S&OP-proces in het slop? Zó trek je het weer vlot.

‘Wij gaan S&OP implementeren.’ Wie de afgelopen tien jaar een bijeenkomst van supply chain directeuren bezocht, kon deze zin vaak horen vallen. Sales & Operations Planning (S&OP) was hét toverwoord voor ieder bedrijf dat zijn logistieke operatie in lijn wilde krijgen met de financiële doelstellingen. Hoeveel omzet en winst denk je in een kwartaal te gaan maken? Hoeveel stuks van welk product moet je dan verkopen? Welke voorraad is hiervoor nodig en wat moet je dan produceren? Met een goed lopend S&OP-proces worden aandeelhouders nooit meer verrast: afwijkingen ten opzichte van budget worden direct gesignaleerd en in volledige harmonie tussen commercie en operatie, weer tijdig bijgestuurd.

Desillusie

Het enthousiasme was groot en de boeken van Oliver Wight, de grondlegger van de S&OP-gedachte, werden verslonden. Maar inmiddels lijkt het enthousiasme bij veel topmanagers toch wat tanende. S&OP dreigt in de beruchte ‘trog van desillusie’ te belanden. Het lukt bedrijven maar niet om afdelingen op één lijn te krijgen en een soepele vertaalslag van strategie naar executie te maken. Ja, de eerste stap in S&OP, het opstellen van een gezamenlijk demand plan, dat ging vaak nog wel. Het opstellen van vraagprognoses, deze verrijken met data en tot een consensus forecast komen; daar is inmiddels veel in bereikt. Maar wat veel taaier bleek was de vertaalslag van demand naar productie. Want capaciteit is nu eenmaal niet oneindig beschikbaar en dus moet je scherpe keuzes maken.

Stukbijten

Waar bedrijven zich ook op stukbijten is het disaggregeren van de toekomstige vraag in euro’s naar de verkopen in stuks. “Het aggregeren van de vraag naar individuele producten is niet zo moeilijk, dat lukt de meeste bedrijven wel. Maar een salesforecast in euro’s terugvertalen naar een verkoopprognose per SKU dat blijkt een stuk lastiger. Daar worstelen veel bedrijven mee,” zegt Peter Bol, S&OP-expert bij UC Group. Dit is volgens hem vooral het geval bij handelsbedrijven die grote assortimenten voeren. “Hoe vertaal je een omzettarget van 50 miljoen euro naar een verkoopforecast van pak ‘m beet 100.000 verschillende sku’s? Ga er maar aan staan. Dat is ook echt niet makkelijk.”

Wat nu?

En dus zie je dat iedere afdeling weer in zijn eigen schuttersputje kruipt en zijn eigen op Excel gebaseerd planningssysteempje optuigt. Als productieafdelingen geen eenduidige planning vanuit S&OP-niveau krijgen, moeten ze zelf maar iets bedenken. En als voorraadplanners geen eenduidig antwoord krijgen op de vraag wélke artikelen commercie denkt te gaan verkopen, dan gaan ze weer hun eigen keuzes maken. Directeuren die een paar jaar terug op bijeenkomsten zo enthousiast riepen dat ze S&OP gingen implementeren, zien het allemaal met leden ogen aan en voelen zich machteloos. Dat mooie plan om alle operationele neuzen binnen het bedrijf nu eens voorgoed in dezelfde financiële richting te krijgen, lijkt mislukt. Wat nu?

Herstelactie

Binnen de UC Group hebben we afgelopen tijd veel bedrijven geholpen bij het vlottrekken van hun S&OP-avontuur. De succesfactor hierbij bleek de S&OP Maturity Scan. Dit is een praktische analysetool waarmee op basis van interviews met experts, de sterkte en zwaktes van het reeds in gang gezette S&OP-proces in kaart wordt gebracht. Door de resultaten van de scan te spiegelen met het ambitieniveau van de directie en deze ook nog eens te ‘benchmarken’ met de concurrentie, komt een prioriteitenlijst van deelgebieden naar boven jij je als bedrijf direct zou moeten verbeteren. Vaak staat de basis heus wel goed, is onze ervaring, maar zijn er een paar slimme, doelgerichte herstelacties nodig om de S&OP-volwassenheid weer op het gewenste niveau te krijgen.

Disconnect

Eén van de bedrijven waar de scan werd uitgevoerd, is vloerenproducent Tarkett in Waalwijk (voorheen Desso). “Wij hadden een S&OP maar dit liep niet optimaal”, vertelt supply chain manager Michiel van Trijen. De forecasts die sales afgaf waren structureel te hoog en er werd uiteindelijk geen commitment voor afgegeven door de regionale sales directeuren. Wat uit de analyse naar voren kwam was dat er een disconnect zat tussen degene die de input leverden en degene die verantwoordelijk waren voor het resultaat; het proces was niet gesloten. Van Trijen beschouwt het achteraf als zeer waardevol dat de UC Group een aantal van deze weeffouten in het proces aan het licht heeft gebracht en hielp te repareren. “Als een externe partij zoiets constateert merk je dat er automatisch al meer aandacht voor komt binnen je bedrijf. Alleen dat al heeft ons S&OP-proces veel goeds gebracht.”

Pragmatisch

Worstel jij nu ook met je S&OP en zie je dat afdelingen eerder uit elkaar groeien dan dat ze gezamenlijk vanuit één plan werken, neem dan gerust contact op onze experts en vraag naar de S&OP Maturity Scan. Hiermee krijg je snel (en tegen geringe kosten) een perfect beeld van waar in jouw bedrijf de schoen wringt. Vrees niet voor wollige adviesrapporten of wilde reorganisatieplannen, de UC Group staat juist bekend om zijn pragmatische aanpak en ‘hands-on’-mentaliteit. De verbetermaatregelen die we voorstellen, brengen we het liefst direct samen met jou in de praktijk. Onze experts gaan een rol als projectleider of interim manager niet uit de weg en zijn pas tevreden als het S&OP (weer) helemaal functioneert.

Kortom, ben je teleurgesteld over S&OP en blijkt het invoeren van een integraal planningsproces toch complexer dan gedacht, kies dan voor een S&OP verbeterprogramma van de UC Group. Dan ga je over tijdje weer met een trots gevoel naar een supply chain bijeenkomst en zeg je tegen je vakgenoten: ‘Wij hebben S&OP ingevoerd … maar nu echt’.

“S&OP wordt altijd met handels- en productiebedrijven geassocieerd, maar ik zie dat verladers het zouden toejuichen als logistieke dienstverleners het ook zouden toepassen. Door de vraag naar diensten en de benodigde capaciteit beter te plannen, kunnen ze beter aan de verwachtingen van klanten voldoen.”

Rogier Mol, S&OP-expert bij UC Group