SCM: van silo’s naar ketenregie

21 december 2017

Hoe zorgt een organisatie in de huidige tijd dat supply chain management geen losstaande functie is, maar een filosofie die heel de organisatie raakt? In dit blog legt Wouter Eijkelkamp je haarfijn uit waar de focus moet liggen voor de toekomst!

De succesvolle supply chain van de toekomst heeft supply chain management als bedrijfsfilosofie

Veel bedrijven hebben supply chain management opgenomen in hun functieprofiel. Het doel hierbij is om logistieke activiteiten tussen zowel interne als externe schakels zo op elkaar af te stemmen dat het uiteindelijke doel geldend voor elk bedrijf in de supply chain wordt bereikt: het bieden van maximale toegevoegde waarde voor de eindgebruiker tegen minimale kosten.

Echter, door supply chain management alleen op te nemen als functieprofiel wordt dit doel niet bereikt. Supply chain management is dan ook niet alleen een functie binnen een bedrijf, maar juist een onderdeel van elke functie.

Door supply chain management op te nemen in de bedrijfsfilosofie, wordt het holistisch denken als waarde verankerd in de individuele zingeving van elke medewerker.

 

Supply chain trends

Er zijn diverse trends te herkennen die grote gevolgen hebben voor de aansturing van de supply chain. Globalisatie heeft ertoe geleid dat wordt gekocht en verkocht over de hele wereld. Eindgebruikers stellen meer eisen en willen een uniek product middels opties, een eigen ontwerp of juist een regionaal product.

De supply chain wordt daardoor meer gedifferentieerd, kent verschillende distributiekanalen en wordt steeds complexer. De bedrijfsstrategie is dan ook niet meer alleen gericht op het bieden van service of een lage prijs, het gaat om customer excellence gericht op het bieden van toegevoegde waarde tegen minimale kosten.

Aan de andere kant wordt de supply chain ook steeds transparanter. Dit komt niet alleen door de opkomst van E-business en supply chain control towers, maar ook door de toenemende eis van de eindgebruiker naar inzicht in de ethiek en duurzaamheid in de keten. Bedrijven dienen dus openheid te geven en moeten kleur bekennen. De supply chain wordt dus niet alleen complexer, de druk wordt ook alsmaar groter. Het moet dus goed; elke misstap is zichtbaar en geeft negatieve reviews, maar ook het imago van het bedrijf is hiervan afhankelijk.

 

Ketenregie

De gevolgen van deze trends zijn niet alleen groot voor de interne bedrijfsaansturing, maar ook wordt de noodzaak tot samenwerken alleen maar groter. Supply chain management wordt dan ook het aandachtsgebied voor de 21e eeuw en juist die bedrijven die supply chain management verankeren in de bedrijfsfilosofie zullen hierdoor een concurrentievoordeel hebben.

De noodzaak tot ketensamenwerking is niet nieuw. Tenslotte, samenwerken leidt in principe altijd tot betere resultaten. Er zijn vele voorbeelden te bedenken waarbij bedrijven met elkaar samenwerken.

Bedrijven maken afspraken over fysieke aanleveringen en delen data, al dan niet via EDI, om zo de juiste beslissingen te kunnen nemen ten aanzien van de supply chain aansturing. Ook worden supply chain activiteiten overgenomen.

Ketenregie gaat nog een stap verder. Hierbij gaat het namelijk om dat partijen gezamenlijk tot een optimale supply chain aansturing komen en overstijgt dus het bilaterale niveau.

In de praktijk blijkt ketensamenwerking vaak echter erg lastig door:

  • Strategie: geen gedeelde lange termijnvisie om samen een bepaald resultaat te bereiken;
  • Infrastructuur: geen gelijkwaardigheid door een hiërarchische structuur binnen veel bedrijven, maar ook in de supply chain (klant-leverancier relatie);
  • Mindset & gedrag: geen openheid en vertrouwen. Men staat wantrouwend tegenover onder andere het delen van data;
  • Autonomie: bedrijven en mensen zijn erg gehecht aan hun eigen stukje. Dit leidt samen met de infrastructuur tot silovorming.

 

De Value Adding Supply Chain

De supply chain van de toekomst, de Value Adding Supply Chain, heeft volgens UC Group de volgende kern-elementen:

  • Toevoegen van maximale waarde tegen minimale kosten voor de eindgebruiker (Customer Excellence);
  • Ethisch in de hele keten qua werkomstandigheden en opbrengsten;
  • Duurzaamheid in de hele keten;
  • Transparantie.

De basis hierbij: supply chain management is opgenomen in de bedrijfsfilosofie. De kernwaarde is dus samenwerken, zowel intern als extern, waarbij medewerkers niet alleen functioneren vanuit hun eigen functie, maar ook en vooral vanuit hun rol binnen de integrale supply chain aansturing. Hierbij is elke medewerker dagelijks bezig met het perfect balanceren van demand en supply.

Dit gaat verder dan alleen zorg dragen dat er wordt geleverd conform de eisen van de eindgebruiker. Het gaat er namelijk om dat demand dermate gestuurd wordt, dat niet alleen optimaal aan de klantwensen kan worden voldaan, maar ook dat tegelijkertijd in de gehele keten zowel ethisch als duurzaam wordt gewerkt. Het uitgangspunt van de Value Adding Supply Chain is dat elke medewerker in de supply chain voldoende inkomen heeft en kan werken onder verantwoorde werkomstandigheden.

Door samen te werken in de keten op basis van ketenregie wordt dit mogelijk. De eindgebruiker heeft een alternatieve keuze en zal kiezen voor het verantwoorde product indien de prijs vergelijkbaar is. Zo wordt de keuze niet meer gemaakt op basis van de laagste prijs.

 

De Value Adding Supply Chain ziet er als model als volgt uit:

 Supply chain value model

Supply chain maturity

Een Value Adding Supply Chain is niet van vandaag op morgen bereikt. Diverse fasen moeten worden doorlopen om bij dit Ware Noorden te komen. Ten behoeve hiervan heeft UC Group het supply chain maturity concept ontwikkeld. De laatste fase hierbij voldoet aan de voorwaarden van een Value Adding Supply Chain:

  1. Missie, visie en strategie: de basis is het bepalen ven een gezamenlijke supply chain strategie gecoördineerd door een (onafhankelijk) ketenregisseur.
  2. Missie, visie en strategie verankerd in de bedrijfsfilosofie: de kernwaarden integrale samenwerking, transparantie, ethiek en duurzaamheid moeten onderdeel zijn van de bedrijfsfilosofie. Door dit dagelijks uit te dragen vanuit topmanagement worden de kernwaarden onderdeel van de bedrijfscultuur en opgenomen in de individuele zingeving van medewerkers.
  3. De interne organisatievorm en externe samenwerkingsstructuur conform de netwerkorganisatie: samenwerken werkt alleen op basis van gelijkwaardigheid, zowel intern als extern. Juist door medewerkers verantwoordelijk te maken voor de uitvoering op basis van gestelde kaders wordt ketensamenwerking mogelijk.
  4. Ketentransparantie: supply chain aansturing wordt uitgevoerd op basis van data, maar bij transparantie hoort ook het laten zien van de situatie binnen de supply chain. Middels een supply chain control tower kan de gehele supply chain inzichtelijk worden gemaakt.
  5. Integrale aansturing: ketenregie is alleen mogelijk bij een centrale aansturing op strategisch niveau en decentrale uitvoering. Het integrated business planning proces biedt hiervoor de structuur.
  6. Lean en agile filosofie onderdeel van de bedrijfsfilosofie: hierbij gaat het niet alleen om het realiseren van de kortst mogelijke doorlooptijd, maar ook om een focus van elke medewerker op continue verbetering richting de Value Adding Supply Chain.
  7. Strategische keuzes: keuzes dienen te worden gemaakt ten behoeve van het supply chain ontwerp en product- en procesontwerp om zo als bedrijf zich te kunnen onderscheiden en toegevoegde waarde te kunnen bieden tegen minimale kosten.

Het supply chain maturity concept geeft inzicht in de mate van volwassenheid van elk aspect van de supply chain aansturing. Hierbij geldt het principe: hoe volwassener een supply chain, hoe meer sprake van integratie, intern en extern.

Op basis hiervan kan binnen het programma management prioriteit worden gelegd op de laagste scorende aspecten om zo als bedrijf een volgende stap te zetten in supply chain volwassenheid.

Ketensamenwerking is één van de supply chain aspecten. De eerste fase hierbij is geen samenwerking of eenmalige klant-leverancier relaties.

De opvolgende fasen worden gekenmerkt door steeds hechtere samenwerking, daarbij verschuivend van operationeel naar strategische niveau. De finale fase “Integrale samenwerking” is gericht op de aansturing van de gehele keten, oftewel ketenregie.

iSHARE

Een noodzakelijk onderdeel bij samenwerken is het delen van data en juist dit aspect biedt weerstand bij bedrijven om daadwerkelijk samen te werken. iSHARE, een initiatief van de NLIP, is bedoeld om deze weerstand weg te nemen.

UC Group heeft zich aangesloten als co-creatiepartner bij de ontwikkeling van een afsprakenstelsel gericht op identificatie, authenticatie en autorisatie. Het doel: uniform, simpel en gecontroleerd data delen in de keten ook met niet bekende partijen.

Doordat betrouwbaar data kan worden gedeeld, waarbij de eigenaar van de data te allen tijde beslist wie welke data kan inzien en gebruiken, wordt het mogelijk om data te delen binnen de hele keten. Juist iSHARE is dan ook een belangrijke innovatie om de Value Adding Supply Chain mogelijk te maken.

Deze blog is geschreven naar aanleiding van de door UC Group gegeven kennissessies in het iSHARE theater tijdens de ICT & Logistiek beurs 2017.

 

Bronnen:

Autry, C.W., Goldsby, T.J., Bell, J.E. (2013). Global macrotrends and their impact on supply chain management. New Jersey: FT Press.

Kleyngeld, J. (2013).Prof. Dr. Jack van der Veen over supply chain management anno nu: ‘Mensen vinden ketensamenwerking lastig’. Lees meer


https://www.ucgroup.nl/supply-chain-management-van-silos-naar-ketenregie/

Deel dit artikel:

Deel dit object op Facebook Twitter dit object Deel dit object op Linkedin width= Deel dit object op Google+ E-mail dit object Whatsapp dit object Kopieer link