Supply Chain van de toekomst: van daadkracht naar holistisch denken

7 maart 2018

Vaak bevat een vacature voor een supply chain functie kreten over een hectisch en dynamisch bedrijf. En anders komt dit in het sollicitatiegesprek wel naar voren, waarbij aan de sollicitant wordt gevraagd inzicht te geven in zijn of haar manier van daadkrachtig optreden. Een goede planner moet immers resoluut kunnen optreden en brandjes kunnen blussen.

Daadkracht is absoluut een belangrijke vaardigheid bij calamiteiten, maar voor de supply chain planner van de toekomst zijn andere vaardigheden belangrijker: analytisch vermogen en vooral holistisch denken, oftewel kijken naar het geheel en altijd in samenhang.

Het doel van de planner is het voorkomen van branden in de supply chain door voorbereid te zijn op wat kan gaan komen, samen te werken binnen en buiten de organisatie en de supply chain integraal aan te sturen.

Supply chain management wordt het concurrentievoordeel voor bedrijven in de 21e eeuw en is meer dan een functie. Het is een verantwoordelijkheid voor iedereen in de organisatie. Door het op te nemen in de bedrijfsfilosofie wordt holistisch denken een kernwaarde in de organisatie en verankerd in de individuele zingeving van elke medewerker.

 

Wat is een hectische supply chain?

Kenmerkend voor een hectische supply chain is een korte termijnfocus en reageren op wat er is gebeurd. Met de steeds kortere productlevenscycli en de toegenomen eis naar flexibiliteit en snelheid zal dit alleen maar versterkt worden. Men loopt als het ware altijd achter de feiten aan.

De dagelijkse operatie is echter niet ingericht op snelheid en flexibiliteit en kent een aansturing op basis van een forecast op SKU-niveau, met het liefst grote batch sizes en een zo lang mogelijke “bevroren” periode.

Hierdoor ontstaat constante druk vanuit de klant naar customer service gericht op het oplossen van die order waarvoor net geen voorraad is. Een dergelijke supply chain kent vele verspillingen, zoals:

  1. Lager productierendement veroorzaakt door continue spoedproducties met als resultaat extra omsteltijd en niet-optimale batch sizes.
  2. Extra planningshandelingen, doordat de planning continu moet worden aangepast.
  3. Hogere voorraadniveaus eindproducten om het service level te waarborgen en enige stabiliteit te realiseren met als gevolg excess & obsolete of juist manco’s doordat het verkeerde op voorraad ligt. Hierdoor ontstaan ook weer extra planningshandelingen om de voorraad te analyseren, acties te definiëren en fysieke handelingen op basis van deze acties.
  4. Fouten tijdens productie en logistiek en de administratieve afhandeling ervan met als gevolg ompakken, destructie en correctie.
  5. Hogere voorraadniveaus grondstoffen en materialen, zowel intern als bij de leverancier. Desondanks zullen regelmatig spoedorders worden geplaatst en geleverd buiten de normale levermomenten.
  6. Lager uitleverrendement veroorzaakt door continue spoedorders die voorrang hebben boven de reguliere stroom en vaak worden geleverd buiten de normale levermomenten.

Deze verspillingen zijn nog herkenbaarder stroomopwaarts in de keten door het bullwhip-effect. Toch wordt een omslag in supply chain aansturing lang niet altijd gemaakt. Dit komt omdat men vanuit de eigen functie/afdeling blijft denken, terwijl daarnaast ook aansturing en beoordeling plaatsvindt op basis van afdeling-KPI’s.

Inkoop dient te besparen en wil groot inkopen, productie moet meer rendement behalen en wil grotere batches produceren, customer service is gericht op geen klachten en wil dat de supply chain daarop acteert middels voorraad en flexibiliteit en planning tracht op basis hiervan een planning te maken balancerend tussen deze verschillende belangen. Finance rapporteert daarbij de financiële resultaten per afdeling. Oftewel, het silo-denken overheerst en samenwerking is vooral gericht op het behalen van de eigen KPI’s.

Een bijkomend aspect waarom de omslag niet wordt gemaakt, is omdat een hectische supply chain ruimte biedt voor de helden van het bedrijf, de brandweermannen. Hoe meer branden er zijn hoe meer zij in hun element zullen zijn. Hun daadkracht is daarbij vaak gebaseerd op het geïsoleerd houden van stuurinformatie om zo zichzelf in stand te houden met als gevolg dat continue verbetering achterwege blijft. Eventueel bedachte oplossingen, vaak gericht op extra controle, zijn vooral gebaseerd op de gebeurtenis van dat moment met als gevolg sub-optimalisatie. Om in de metafoor te blijven; de brand zal blijven smeulen tot de volgende uitbarsting.

Een omslag naar een serene supply chain, hoe hectisch de omgeving ook is, is al een hele opgave, maar wordt nog veel lastiger indien deze brandweermannen sleutelposities hebben binnen de supply chain. Vaak wordt een hectische supply chain juist veroorzaakt door het management, door ad hoc aan te sturen of medewerkers onvoldoende verantwoordelijkheid te geven.

Hoe ziet de supply chain van de toekomst gebaseerd op holistisch denken eruit?

 

De Value Adding Supply Chain: supply chain management als bedrijfsfilosofie

UC Group ziet de Value Adding Supply Chain als de supply chain van de toekomst. De basis is een transparante demand-driven supply chain gericht op customer excellence, het leveren van maximale toegevoegde waarde tegen minimale kosten, die ook klimaatneutraal en ethisch verantwoord is.

De Value Adding Supply Chain:

  • Wie: het perfect balanceren van demand en supply in de keten.
  • Hoe: volledig geïntegreerde samenwerking zowel binnen als buiten de organisatie (ketenregie).
  • Wat: supply chain maturity.

De visie van de Value Adding Supply Chain is gericht op het basisprincipe dat alles minder dan een perfecte balans leidt tot een lagere klanttevredenheid en hogere kosten door ineffectiviteit en inefficiëntie, oftewel verspillingen.

Maar verspilling binnen de Value Adding Supply Chain gaat nog een stap verder. Verspillingen leiden ook tot een niet-klimaat neutrale en/of ethisch onverantwoorde keten.

Toch al schaarse grondstoffen en gekwalificeerd personeel worden niet optimaal benut, er is sprake van overproductie en er zijn onnodige verstoppingen in binnensteden en op snelwegen.

Verspilling is dus niet alleen alles wat geen toegevoegde waarde heeft tijdens het primaire proces, maar ook alles ten nadele van een klimaatneutrale en ethisch verantwoorde keten, zowel aan de supply als demand kant! Zero waste is het doel van de Value Adding Supply Chain.

Hierover organiseert UC Group op 27 mei het event ‘op weg naar zero waste in supply chain‘.

De Value Adding Supply Chain ziet er als model als volgt uit:

 

Naast de kernwaarden customer excellence, ethiek en duurzaamheid, zijn ook integrale samenwerking en transparantie kernwaarden van de Value Adding Supply Chain. De supply chain is daarbij een dynamisch geheel, een systeem, waarbij elk onderdeel dat niet of onvoldoende meedraait negatieve invloed heeft op een keten-optimaal resultaat. Door niet alleen te kijken naar afzonderlijke deelsystemen, maar ook te kijken naar de wisselwerking ertussen en hun plaats in het geheel, wordt de supply chain als geheel verbeterd.

Een dergelijke visie is de basis voor de operations strategie binnen een bedrijf, maar dient ook als gezamenlijke visie bij de aansturing van de supply chain. Gelijkwaardigheid, openheid en vertrouwen en het loslaten van het silo-denken spelen hierbij een grote rol. Dit heb ik verder uitgewerkt in mijn blog SCM: van silo’s naar ketenregie.

Door supply chain management, het holistisch denken, op te nemen in de bedrijfsfilosofie worden deze kernwaarden verankerd in de individuele zingeving van medewerkers.

 

Het model Global Supply Chain Forum (GSFC): basis voor geïntegreerde samenwerking in de keten

Supply chain management gaat dus iedereen aan in de organisatie. Een model dat dat duidelijk weergeeft, is het model Global Supply Chain Forum (GSFC) van de Ohio State University, waarbij supply chain management een oriëntatie is.

Elke medewerker is dus zowel vanuit een functie als een rol betrokken bij het perfect balanceren van demand en supply. Zelfsturende teams met de diverse rollen zijn daarbij gezamenlijk verantwoordelijk voor het behalen van een keten-optimaal resultaat.

Een dergelijke structuur biedt de basis voor ketenregie, waarbij diverse schakels gezamenlijk de supply chain aansturen van strategisch tot operationeel niveau. Het doorbreekt het silo-denken.

Voorbeelden van ketenregie in de praktijk zijn uitgewerkt in het artikel Vier ketensamenwerkingsprojecten: de kansen en valkuilen.

 

Bron: Autry, C.W., Goldsby, T.J., Bell, J.E. (2013). Global macrotrends and their impact on supply chain management

 

Ketenregie: integrale aansturing op basis van Integrated Business Planning

Naast een gezamenlijke visie en een netwerkorganisatie is nog een derde element noodzakelijk voor ketenregie. De supply chain moet namelijk ook daadwerkelijk integraal worden aangestuurd. Het overkoepelende bedrijfsproces hiervoor is het Integrated Business Planning (IBP) proces, dat dus ook is gebaseerd op het holistisch denken. Dit proces is de basis voor het perfect balanceren van demand en supply, waarbij het management beslissingen neemt indien dit niet het geval is of indien er sprake is van trade-offs.

Het IBP-proces is echter meer; het zorgt er ook voor dat de organisatie in de juiste richting blijft bewegen. Het is het communicatiemiddel om de decentrale uitvoering te sturen door aan de ene kant het continue verbeteringsprogramma gericht op het Ware Noorden, de Value Adding Supply Chain, mee te nemen en aan de andere kant volledige supply chain zichtbaarheid op basis van data. De kernwaarde transparantie komt hierin dus duidelijk naar voren.

Een voorwaarde hierbij is dat de diverse KPI’s in samenhang worden behandeld en targets zijn gebaseerd op deze samenhang, zodat keten-optimale beslissingen worden genomen. De kengetallen moeten, naast in aantal, dan ook altijd in geld worden uitgedrukt. Onderdeel van zichtbaarheid is daarnaast ook inzicht wat betreft duurzaamheid en ethiek.

In de praktijk mislukken S&OP en/of IBP-implementaties regelmatig, vaak doordat holistisch denken geen onderdeel is van de bedrijfsfilosofie en managers te veel acteren als brandweerman. Het resultaat van het IBP-proces is dan onvoldoende of kost te veel tijd qua voorbereiding.

Het belang van de juiste voorbereiding bij implementatie van een S&OP of IBP-proces wordt nog wel eens onderschat. Zorgdragen voor de juiste mindset bij medewerkers en management is minimaal net zo belangrijk als het implementeren van het daadwerkelijke proces. Het Whitepaper “Sales & Operations planning – de basis voor Integrated Business Planning” biedt een roadmap voor een succesvolle S&OP implementatie.

Met een succesvol IBP-proces wordt het uitvoeren van ketenregie in de dagelijkse praktijk mogelijk. Klanten en leveranciers zullen bij het proces worden betrokken binnen een organisatie, maar dezelfde opzet kan ook worden gebruikt bij het gezamenlijk aansturen van de keten. De bepaalde richting hierin, vloeit daarna weer terug naar de diverse organisaties in de keten.

Een Value Adding Supply Chain is niet van vandaag op morgen bereikt. Er dienen diverse fasen te worden doorlopen om er te geraken. Ten behoeve hiervan heeft UC Group het supply chain maturity concept ontwikkeld. Het concept geeft inzicht in de mate van volwassenheid van elk aspect van de supply chain aansturing. Supply chain planning is een van de supply chain aspecten.

 

Supply chain maturity: supply chain planning

De beschreven hectische supply chain is typisch te kenmerken als volwassenheidsfase 1. De brandweerman zal zich in deze fase prima thuis voelen. Van holistisch denken is in deze fase geen sprake. De opvolgende fasen kennen een steeds grotere mate van integratie, eerst intern en daarna ook extern. Inherent hieraan is dat planners met elkaar moeten gaan samenwerken, eerst vooral nog op operationeel niveau. APS-systemen bieden juist toegevoegde waarde, indien bij de inrichting aandacht wordt geschonken aan de samenhang.

Het omslagpunt naar een volwassen supply chain ligt in fase 3. Planners ondergaan in fase 2 al een mindset-verandering. Dit zal worden versterkt in fase 3 doordat men op tactisch niveau gaat opereren en de operationele aansturing van de supply chain gaat loslaten. Echter, ook het management moet dezelfde mindset-verandering ondergaan, micro-management gaan loslaten en daadwerkelijk gaan sturen op informatie van de planners.

Zodra deze fase succesvol is afgerond, ligt de weg open naar IBP, waarbij ook andere functies, zoals inkoop, logistiek, finance en R&D, structureel gaan deelnemen aan het proces, en uiteindelijk ketenregie, vooral indien diverse schakels in de keten dezelfde transformatie ondergaan.

 

De supply chain planner van de toekomst: voorkomen in plaats van genezen

De functie planner ondergaat een transformatie in de supply chain van de toekomst en gaat zich, naast het afstemmen van demand en supply op middellange en lange termijn, bezighouden met supply chain ontwerp, supply chain analyse, het monitoren van het operationele proces en ingrijpen op basis van exception management en continue verbetering.

Daadkracht is daarmee niet meer reactief branden blussen maar proactief ingrijpen bij uitzonderingen en het elke dag een beetje beter doen, niet alleen voor zichzelf of het bedrijf, maar ook ten aanzien van een wereld waarin verdere schade aan het klimaat moet worden voorkomen en welzijn standaard wordt voor iedereen. Dit vereist dus andere vaardigheden en een andere mindset.

Het startpunt blijft echter vooral een management dat zelf de omslag durft te maken en de supply chain transformatie gaat faciliteren door het ontwikkelen van een visie en ondersteuning biedt bij implementatie, om zo daarna samen op weg te gaan richting de Value Adding Supply Chain.

 


https://www.ucgroup.nl/supply-chain-van-de-toekomst-van-daadkracht-naar-holistisch-denken/

Deel dit artikel:

Deel dit object op Facebook Twitter dit object Deel dit object op Linkedin width= Deel dit object op Google+ E-mail dit object Whatsapp dit object Kopieer link